什么是真赋能？

现在的工业都在向连锁提供尽可能高的毛利、提供终端服务、帮助终端做活动、进行店员教育……，连锁药店则与工业企业开战略合作启动会、下政策店员首推、签协议承诺销量……我们要思考：这样的“赋能”能带来可持续的、真正的增量吗？ 

终端到底需要什么样的赋能？

先来看看连锁药店的增长困境：连锁药店规模增速连续四年下降、平均单店服务人口连续下降、百强连锁平均单产下降、药店客流连续下降，连锁药店自身的增长急需破局。

连锁药店靠规模驱动增长的1.0时代已经过去了。

虽然连锁药店的数量还在增加，但增长速度已经连续四年下降，通过规模并购，获得增长的成本已经很高了。

连锁药店靠毛利率和客单价驱动增长的2.0时代还能走多久？

现在工业企业贡献给连锁的毛利率在逐年提升，连锁药店也在逐一挖掘每个品类的潜力。工业企业还有多少空间可以挖？靠毛利率驱动增长2.0时代的边界就快触碰到了。

“联合用药”是不少企业和连锁都比较喜欢的获取增量的方式，但这似乎违背了医药的本质，也很容易踩到“滥用药”的边线，让消费者过度吃药是不道德，也违背伦理。

过去的增长手段显然无法满足新的增长需求了。四大头部连锁过去两年保持着很高的增长率，未来两年对增长的需求也不会降低。这么高的增长率靠什么呢？终端确实需要工业企业的赋能，这是长期的需求和话题。 

品牌流量，才是终端需要的真赋能

我们做OTC到底在竞争什么？如果处方药竞争的是学术，那么OTC竞争的就是消费者自主点购。在消费者进入药店前，品牌已经存在消费者的心智货架上，消费者以此决定进入药店，因此，做品牌，做强大的超级品牌就是在给渠道赋能。自带流量的工业品牌，才能给连锁带来可持续增长的宝贵流量，这才是连锁药店真正需要的赋能。流量驱动增长是3.0时代。 

品牌战略，连锁终极增长引擎！

再谈谈连锁药店长期的增长引擎，目的前药店竞争格局形成，药店规模稳定，终极的竞争靠什么？品牌战略！有品牌的连锁药店才能在竞争中获得顾客的优先选择。从构成渠道品牌三要素（便利、便宜、特色）看：消费者买药的“便利”需求已经被很高满足了，随着互联网药店、互联网医院、o2o送药等业态的高速发展，“便利”的需求会进一步的被满足。“便宜”的需求，目前模式基本相同，消费者基本上天天都可以享受会员日，只是在不同的药店轮流而已，最后能彻底满足消费者这一需求的可能还得靠国家政策，就像现在的带量集采政策一样。渠道终极增长还是要靠流量，存量时代流量增长的终极引擎将是品牌战略，谁能最终在特色上形成独特的区隔，谁就能成为消费者的选择。

品牌自带流量：创造顾客、创造点购

在这里我要特别强调一下，“销量”并不等于“品牌”，现在很多企业的销量有可能是短期的，是依靠高毛换取的。真正自带流量的品牌是需要打造品牌资产的，是有较高的品牌点购率和品牌溢价率的。

 什么是打造品牌资产？

难题一：没有钱打广告

打造品牌不等于大投广告！目前的媒体效率降低、广告监管从严，这是事实。过去靠大广告大渠道模式发展的一些品牌现在广告也少了，比如江中、三九、葵花等等。但建立品牌的传播方法和路径变多了，以内容驱动，以公关、短视频、医生自媒体等等，都有别于大广告模式，企业要学会创新和改变。比如，去年我们帮助朗迪钙打造了一个抖音IP“朗迪兄弟”，大半年时间通过内容创作、0传播费用收获了131万粉丝！131万粉丝意味着我们获得了4亿多的曝光，意味着我们可以借此形成自己的私域流量。

难题二：没有人做终端

面对50万家+并且还在不断增长的终端数量，企业的终端队伍人数永远是不够的。关键是要知道选择哪些终端才能够有助于建立品牌，终端建立品牌也不简单的等于让店员首推，你能不能提高店员的推荐成功率？能不能让店员没有首推任务的时候还能形成首推的习惯。

难题三：没有方向，不知道真正有效的定位机会在哪

在OTC消费者自我诊断的领域，已经很难再发现空白的机会了。你的企业和品牌进入哪个领域才有机会？机会是什么？这一点变得更加重要，绝大多数企业往往很难想清楚。 

为什么要做品牌？什么是品牌资产： 

品牌，这个词几乎每个人都在谈，但为什么要做品牌？做品牌的目的是，不断提升品牌资产。品牌资产与三个因素密切相关：销量、溢价率、年限。销量越大，品牌资产越高。品牌溢价越高，品牌资产越高。我们购买品牌，实际是付出了两部分钱，一个是作为产品功用部分的钱，另一部分是品牌的溢价。举几个例子：买一个真皮包，1000元；买一个LV的包，50000元。49000元就是LV的品牌溢价；买一瓶普通矿泉水，1.5元；买一瓶依云，10元，8.5元就是依云的品牌溢价；买一个普通吹风机，100元；买一个戴森吹风机，3000元，2900元就是戴森吹风机的品牌溢价。

溢价率对于医药企业意味着什么？有可能直接反映在市值上，你的品牌值多少钱，有多大的想象力。大家看一下三个品牌： 

恒瑞，年销量232亿元，市值5000亿元；

云南白药，年销量298亿元，市值1000亿元；

东阿阿胶，年销量57亿元，市值900亿元（现在跌到了300亿左右）；

市值减去年销量，也可以看作是品牌溢价，也是资本市场对企业未来的估价。 

所以我们做品牌，第一是创造点购，第二是打造品牌资产，只有品牌才能自带流量。自带流量的品牌才能让企业可持续增长。自带流量的品牌才能真正的赋能终端，获得渠道最好的资源。自带流量的品牌才可能有更好地盈利能力，推动可持续发展。 

03: 三个品牌案例启发思考 

金水宝从医院跨入OTC

三年前济民可信找到焦点时，金水宝在院内已经有20亿的规模，是院内全科用药。我们在OTC市场，帮助它找到新的战略机会：开创人工虫草新品类。新品类开创新顾客——慢性肺病、慢性肾病人群，滋补肺肾，用吃得起的人工虫草。同时，焦点将机会落地成产品策略、定价策略、渠道策略、传播策略，设计与院内不同的产品包装、规格、价格等，使得院内、连锁、三终端、电商四渠道协同发展。在终端传播上，用创新手段开发“观影式店教”，将金水宝研发的初心及过程拍成电影，通过真实的电影建立消费者对新品类的信任度。电影讲述“人工虫草”的由来，让更多的店员了解“人工虫草”=虫草的核心成分，通过邀请20万店员看电影，将“人工虫草”新品类首先植入店员心中。 

健胃消食片开创新顾客

江中健胃消食片原先的重度人群是老年人和胃病人群，随着生活方式的改变，“不消化”的发生率逐年呈降低趋势，新的顾客何在？新的消费场景何在？焦点提出新的战略机会，作为领导者首先要敏锐的判断品类的发展趋势，抓住年轻人，提出左手美食右手消食，升级品牌价值主张“消化好，尽享美食”。

2019年消食片与年轻人最大的美食聚集平台——美团战略合作，线上线下拥抱年轻吃货；2020年，在夏季夜宵场景，推出“江中夜消季”活动，品牌从消化入手，提出“烟火慰人间，人生没什么消化不了的”，获得广泛心理认同，链心传播，调动社会势能！同时，布局助消化品类新机会，在餐饮渠道推出新产品。围绕新的战略机会，通过产品策略、渠道策略、推广策略的整合，把机会有效落地。 

朗迪钙新定位、新传播

焦点与振东制药战略合作也超过3年了。3年前，我们发现朗迪在OTC市场，面临进口品牌的包围，品牌最初设计的出发点是中美膳食补充标准不同，中国人和美国人体质不一样，美国人爱运动、爱晒太阳，他们需要的钙更多，D更少。我们洞察到朗迪的优势是“碳酸钙：维生素D=500:200”配比，更适合中国人补钙及吸收，更适合中国人的体质，因此提出“朗迪钙，更适合中国人体质”的战略机会，并积极推动建立“国人体质研究中心”，作为品牌的重要背书。

在传播资源有限，广告传播效能低的情况下，聚焦所有资源，集中投放分众，饱和式传播，快速提升知名度，促进终端围绕“更适合中国人体质”进行顾客首推；同时，积极布局内容，开发抖音IP“朗迪兄弟”，围绕新的品牌机会向消费者传递国人强中国强的价值观，不断教育品牌的潜在用户，中国人的体质和外国人不一样。10个月完成130万粉丝，成为首个抖音突破100w的医药账号，首个开启虚拟直播的医药账号。IP在内容上投入，没花传播成本，完成了粉丝的积累。